Choisir un métier, trouver un stage, imaginer la suite… Ces questions ont toujours fait partie des années d’études. Aujourd’hui, elles se posent dans un contexte où il est parfois difficile de savoir à quoi se préparer.

Les perspectives économiques sont incertaines, les tensions internationales occupent l’actualité et l’intelligence artificielle transforme les métiers actuels. Dans une enquête menée par Ipsos BVA en 2026, 59 % des étudiants disent craindre les effets de l’IA sur leur futur métier. De quoi se demander si ce que l’on apprend aujourd’hui sera vraiment utile demain, non ?

Cela ne signifie pas que les étudiants ont renoncé à leur avenir. Beaucoup ont des envies, des projets et de l’ambition. Mais on peut avoir envie d’avancer tout en se demandant dans quelle direction aller. Et lorsque ces interrogations s’ajoutent à des difficultés financières, personnelles ou à une forte pression dans les études, elles peuvent devenir difficiles à porter.

Des difficultés qui méritent toute notre attention

En 2024, 22 % des étudiants interrogés dans le Baromètre de Santé publique France avaient vécu un épisode dépressif caractérisé au cours des douze mois précédents. Le baromètre réalisé par Ipsos BVA pour teale et l’IÉSEG, auprès de 2 000 étudiants, indique de son côté que 38 % envisagent d’abandonner leurs études pour des raisons psychologiques.

Ces chiffres ne mesurent pas la même chose. Ils montrent néanmoins qu’une part importante des étudiants rencontre des difficultés qui dépassent un doute passager sur son orientation.

La perspective du premier emploi apporte également son lot de préoccupations. 

Parmi les diplômés d’un bac +5 en 2024 interrogés par l’Apec l’année suivante, 84 % jugent leur recherche d’emploi difficile. Et dans une enquête Ipsos auprès des 20–21 ans, 70 % décrivent le monde du travail comme plus stressant qu’épanouissant. Ils sont pourtant tout aussi nombreux à rester optimistes pour leur propre avenir professionnel.

Cette coexistence me paraît importante : l’envie de réussir est bien là, mais elle s’accompagne de nombreuses appréhensions et incertitudes.

Des repères pour les premières expériences professionnelles

Les écoles accompagnent déjà leurs étudiants dans cette transition, à travers les enseignements, les stages, les services carrières et les échanges avec les entreprises. Les préparer aux difficultés du quotidien professionnel peut venir prolonger ce travail.

Car un premier stage, une alternance ou un premier emploi, c’est aussi découvrir des attentes que l’on ne comprend pas toujours, une charge de travail difficile à évaluer ou une relation dans laquelle on n’ose pas dire ce qui pose problème.

On peut aimer son travail et ne pas savoir comment demander de l’aide. Se sentir débordé, mais accepter une mission supplémentaire pour faire bonne impression. Sortir d’un stage difficile en pensant que l’on a choisi la mauvaise voie, alors que l’on aurait d’abord besoin de prendre du recul sur ce qui s’est passé.

C’est sur ces situations concrètes que l’on peut travailler pendant les études : reconnaître une surcharge, exprimer un besoin, préparer une conversation délicate, clarifier ce que l’on attend de son travail. Des outils concrêts que les étudiants peuvent utiliser dès leur prochaine expérience.

La prévention commence aussi à ce moment-là

Le 16ᵉ baromètre Empreinte Humaine, réalisé avec Ipsos BVA en mai 2026 auprès de 2 000 salariés, indique que la moitié des répondants présentent des signes de détresse psychologique. Ce constat concerne le monde du travail dans lequel les étudiants s’apprêtent à entrer.

Leur donner des repères pour y évoluer est donc un enjeu de prévention. Cela ne veut pas dire leur apprendre à supporter toutes les conditions de travail. Mais à notre échelle, nous pouvons les aider à mieux comprendre ce qu’ils vivent et à savoir comment réagir. Pour une école, intégrer ces sujets à la préparation professionnelle permet de faire le lien entre les compétences enseignées et les situations rencontrées dans la vie professionnelle.

C’est ce que je souhaite apporter dans mes accompagnements : un espace pour parler de ces premières expériences, prendre du recul et repartir avec des façons d’agir concrètes.

Parce que travailler sans s'épuiser, ça s'apprend, dès les études.

Un salarié n’a pas besoin d’être en arrêt pour que son épuisement ait des conséquences sur l’entreprise.

Bien avant, il peut avoir du mal à se concentrer, faire davantage d’erreurs ou mettre plus de temps à terminer ses tâches. Les échanges avec ses collègues deviennent parfois plus tendus. Il travaille plus tard pour compenser, récupère moins et commence la journée suivante déjà fatigué.

Le travail continue, mais il lui coûte de plus en plus.

Dans l’entreprise, on ne voit pas toujours ce qui se passe. On remarque quelques retards, une fatigue inhabituelle, un changement d’humeur. On se dit que la période est chargée et que les choses vont rentrer dans l’ordre.

Alors on attend.

Ce que l’on reporte a déjà un coût

Quand on dirige une entreprise ou une équipe, il faut faire des choix. Consacrer un budget à la prévention, libérer du temps pour une formation ou proposer un accompagnement peut sembler difficile au milieu des urgences.

C’est compréhensible. Mais pendant ce temps, les difficultés peuvent s’aggraver.

Il faut reprendre un dossier, gérer un conflit, décaler une livraison. Le manager passe davantage de temps à résoudre les problèmes du quotidien. Les collègues récupèrent une partie du travail, parfois alors qu’ils ont déjà du mal à finir le leur.

Ces conséquences sont rarement chiffrées. Elles prennent pourtant du temps et de l’énergie, et peuvent affecter la qualité du travail comme les relations dans l’équipe.

Dans le baromètre Empreinte Humaine et OpinionWay réalisé à l’automne 2023, 7 salariés sur 10 déclarent qu’on leur demande d’en faire toujours plus avec moins de moyens. Dans ces conditions, demander un effort supplémentaire peut devenir une habitude, sans que l’on mesure ce qu’il coûte aux personnes.

Ceux qui tiennent ne vont pas forcément bien

Certaines personnes continuent longtemps sans rien dire. Elles sont investies, aiment leur métier et ne veulent pas mettre leurs collègues en difficulté.

Ce sont souvent celles à qui l’on confie un dossier de plus, parce qu’on sait qu’elles trouveront une solution. Elles ont toujours répondu présent. On ne pense pas forcément à leur demander si elles en ont encore la capacité.

De leur côté, elles peuvent avoir du mal à parler de leur fatigue. Par peur de décevoir, de paraître moins compétentes, ou simplement parce qu’elles se disent que tout le monde est dans la même situation.

Le même baromètre indique que 48 % des salariés interrogés sont en situation de détresse psychologique, dont 17 % à un niveau élevé. Cela ne signifie pas que la moitié des salariés sont en burn-out, mais montre que les difficultés concernent bien plus que quelques personnes isolées.

Pour un manager, ces difficultés ne sont pas faciles à repérer. Lui aussi peut être débordé. Il peut voir qu’une personne a changé sans savoir comment aborder le sujet ni quoi lui proposer.

C’est pour cela qu’il est utile de former les managers et de leur donner des moyens d’agir, avant qu’ils aient à gérer une situation devenue urgente.

La vie personnelle ne s’arrête pas quand la journée de travail commence

Une séparation, un parent malade, des difficultés financières, un enfant qui dort mal… Ce que l’on vit chez soi a aussi une influence sur son énergie et sa disponibilité au travail.

On peut aimer son métier et ne plus réussir à faire face aussi facilement qu’avant. Les préoccupations occupent l’esprit. Le sommeil manque. Une journée habituellement supportable devient éprouvante.

Et lorsque le travail prend lui aussi beaucoup de place, il reste peu de temps pour souffler. On rentre fatigué, moins patient avec ses proches, avec le sentiment de ne jamais pouvoir se poser.

Cette réalité concerne beaucoup de personnes : dans le baromètre Fragilités des salariés 2023 de Malakoff Humanis, 64 % des salariés déclarent connaître au moins une situation de fragilité personnelle, et 44 % en cumulent plusieurs. Difficultés financières, familiales, psychologiques… ces situations peuvent se superposer à une période de travail déjà exigeante.

L’entreprise n’a pas à connaître les détails de la vie privée de chacun. Mais elle peut reconnaître qu’une personne traverse parfois une période où elle a besoin de soutien.

Pouvoir dire « en ce moment, c’est difficile » sans devoir tout raconter est déjà précieux. Cela permet de chercher ensemble ce qui pourrait aider : adapter temporairement un horaire, revoir une échéance, alléger certaines tâches ou proposer un accompagnement.

Bien sûr, les difficultés personnelles ne doivent pas servir à expliquer tous les problèmes. Si la charge est trop importante ou les moyens insuffisants, il faut aussi agir sur le travail.

Quand une personne s’arrête, l’équipe doit se réorganiser

Selon le baromètre Absentéisme 2024 de Malakoff Humanis, les troubles psychologiques représentent 15 % des arrêts maladie et un quart des arrêts longs. Ces chiffres concernent plusieurs troubles, pas uniquement l’épuisement professionnel.

Derrière chaque arrêt, il y a d’abord une personne qui a besoin de se soigner et de récupérer.

Pour l’équipe, il faut répartir les dossiers, revoir les délais, parfois trouver un remplaçant et le former. Les collègues prennent le relais. Mais si leur charge était déjà élevée, cette situation peut aussi les mettre en difficulté.

Près de 24 000 € : c’est le coût moyen estimé pour l’employeur de l’absence d’un salarié en burn-out en Belgique. Ce montant de 23 677 €, présenté dans un rapport publié en 2024 par Securex et GraydonCreditsafe à partir des données de 2022, inclut les coûts indirects : réorganisation du travail, remplacement, formation, heures supplémentaires et baisse de qualité du travail. Il ne se transpose pas directement à la France, mais donne un ordre de grandeur concret des conséquences financières d’une telle absence.

Lorsqu’un salarié finit par quitter l’entreprise, il faut recruter, accueillir et former une nouvelle personne. On perd également son expérience, sa connaissance des clients et les relations qu’il avait construites avec ses collègues.

Ce sont des conséquences humaines, mais aussi économiques. Elles méritent d’être prises en compte quand on réfléchit au budget que l’on peut consacrer à la prévention.

Écouter doit permettre de changer quelque chose

Il arrive qu’un salarié parle de ses difficultés, soit écouté avec attention, puis retrouve exactement la même situation le lendemain.

Les demandes continuent d’arriver. Les délais restent les mêmes. Rien n’a été retiré de sa liste.

Au bout d’un moment, il peut arrêter d’en parler. Cela ne veut pas forcément dire qu’il va mieux. Il peut simplement penser que cela ne sert à rien.

Les attentes sont pourtant fortes : selon le baromètre Alan et Harris Interactive de 2023, 88 % des salariés considèrent que leur employeur est responsable de leur bien-être mental. Ce chiffre exprime une attente des salariés, pas la responsabilité exclusive de l’entreprise dans tout ce qu’ils vivent.

L’entreprise ne peut pas tout résoudre immédiatement. Mais elle peut apporter une réponse, même partielle : décider de ce qui peut attendre, revoir une priorité, demander un renfort ou convenir d’un point quelques jours plus tard.

L’important est que la personne sache ce qui va être fait et qu’elle ne soit pas seule à chercher une solution.

Prévenir commence par des décisions concrètes

Pour comprendre ce qui devient difficile, on peut commencer par poser des questions simples : « Comment ça se passe en ce moment ? Qu’est-ce qui te prend le plus de temps ? Qu’est-ce qu’on pourrait ajuster ? »

Les réponses peuvent faire apparaître des problèmes que l’on ne voyait plus : trop d’interruptions, des consignes contradictoires, des tâches ajoutées sans revoir les priorités, une répartition du travail qui repose toujours sur les mêmes personnes.

À partir de là, on peut décider de changements utiles et vérifier, quelque temps après, s’ils ont amélioré la situation.

Des ateliers peuvent aider les équipes à mieux comprendre leur stress, à exprimer leurs besoins et à poser leurs limites. Un accompagnement individuel peut offrir un espace pour prendre du recul sur une période difficile et réfléchir à ce qui pourrait aider.

Ces démarches doivent aussi trouver une place dans le quotidien. Une personne qui apprend à demander de l’aide a besoin de pouvoir le faire. Un manager qui repère une surcharge doit pouvoir revoir les priorités ou solliciter un soutien.

Faut-il vraiment attendre que la situation s’aggrave ?

Le coût de l’inaction varie d’une entreprise à l’autre. Mais on peut déjà regarder le temps passé à corriger des erreurs, à gérer les tensions, à compenser les absences ou à remplacer les personnes qui partent.

Puis se demander ce qui pourrait être fait plus tôt.

Vous avez peut-être en tête une équipe qui travaille sous pression depuis plusieurs mois, un collaborateur qui semble épuisé ou une discussion que vous repoussez faute de temps.

Prendre un moment pour en parler peut aider à comprendre ce qui se passe et à trouver un premier ajustement. Il n’est pas nécessaire d’attendre un arrêt ou un départ pour commencer.

Si vous souhaitez être accompagné dans cette démarche, je suis disponible pour échanger avec vous et construire une intervention adaptée aux besoins de votre équipe.

Parce que travaillez sans s'épuiser, ça s'apprend.

Sources : Empreinte Humaine et OpinionWay, 12ᵉ baromètre de l’état psychologique des salariés français, automne 2023 ; Malakoff Humanis, baromètre Fragilités des salariés 2023 et baromètre Absentéisme 2024 ; Securex et GraydonCreditsafe, Burn-out et performance de l’entreprise, 2024, p. 12, données 2022, Belgique ; Alan et Harris Interactive, baromètre du bien-être mental en entreprise 2023.